14 Mar 2022

Esai sumber daya manusia untuk panduan mahasiswa +

Siswa departemen manajemen sering menghadapi kebutuhan untuk menyusun esai sumber daya manusia karena mereka perlu belajar mengelola orang dan proses. Dengan demikian, jika Anda seorang siswa dari spesialisasi ini, Anda akan menghadapi perlunya menyusun esensi sekolah sumber daya manusia cepat atau lambat. Di sini kami menjelaskan apa itu esai SDM, format apa yang harus Anda simpan, bagaimana Anda dapat menyelesaikan kertas seperti itu dengan cepat dan efisien, dan topik apa yang sedang tren sekarang di bidang HRM.

Jika Anda bertanya-tanya bagaimana menulis esai sumber daya manusia, baca terus untuk menemukan semua detail di sini. Para ahli tim penulisan kami telah menyiapkan panduan untuk pemula untuk menginstruksikan Anda pada semua langkah penulisan. Namun, jika Anda merasa tidak dapat menyusun pekerjaan ini secara mandiri, mungkin ide yang baik untuk menyewa penulis esai sumber daya manusia yang terampil dari tim kami.

Jangan ragu untuk menghubungi kami dan mendapatkan kertas yang ditulis dengan baik, terstruktur dengan baik, dan dipoles layak; Kami telah membahas Anda dan dapat membantu Anda dengan keadaan darurat akademik yang mungkin Anda alami pada kursus SDM. Anda dapat dengan mudah melakukan pemesanan di situs web kami dan mendapatkan ahli dengan keahlian khusus industri yang ditugaskan untuk proyek Anda dalam hitungan menit.

Format Esai Sumber Daya Manusia

Ketika membahas format esai sumber daya manusia, Anda perlu ingat bahwa itu masih merupakan esai, berbeda dari karya-karya lain dari jenis ini hanya dengan topik. Namun, semua esai mengikuti format dan penataan yang sama, mengetahui yang dapat membantu Anda menyelesaikan kertas yang bebas kerumitan. Anda dapat melihat struktur universal ini dalam banyak contoh Esai Sumber Daya Manusia yang tersedia secara online.

Mari rekap struktur esai dasar sehubungan dengan spesialisasi SDM.

pengantar

Bagian pengantar dari esai Rencana Sumber Daya Manusia Anda harus mencakup diskusi tentang bidang fokus Anda. HRM adalah bidang luas praktik profesional dan minat penelitian, sehingga Anda perlu menemukan subtopik di dalam area itu dan menjelaskannya kepada pembaca. Setelah menggambarkan konteksnya, Anda perlu menentukan masalah yang akan Anda jelajahi dan mengakhiri bagian pengantar dengan pernyataan tesis singkat.

Tubuh

Tubuh esai Anda harus fokus pada argumen yang Anda dapatkan saat meneliti topik yang dipilih. Seperti yang mungkin Anda lihat dalam contoh esai sumber daya manusia, tubuh biasanya dibagi menjadi paragraf, yang masing-masing didedikasikan untuk satu argumen spesifik. Ikuti struktur ini juga untuk meningkatkan keterbacaan esai Anda dan membuatnya koheren.

Kesimpulan

Kesimpulannya adalah bagian terakhir dari proses penulisan esai sumber daya manusia. Anda tidak dapat melakukannya tanpa ringkasan singkat dan tepat dari konten Anda. Anda juga perlu meninjau kembali pernyataan tesis Anda dan menjelaskan bagaimana pengetahuan Anda berkembang sepanjang tulisan makalah ini. Final yang kuat dari esai mana pun adalah referensi ke konteks yang lebih luas dan penjelasan tentang bagaimana penelitian Anda menginformasikan bidang HRM yang lebih luas.

Tulis esai sumber daya manusia dalam 5 langkah

Ketika datang ke penulisan esai, sumber daya manusia bukanlah yang menantang. Satu-satunya hal yang perlu Anda ingat adalah bahwa mengikuti algoritma penelitian dan penulisan yang eksplisit dan dapat dimengerti membuat tugasnya jauh lebih mudah dikelola.

Inilah algoritma Pro kami merekomendasikan kepada siswa terlepas dari tingkat keahlian mereka:

Pilih topik yang berbicara kepada Anda. Seharusnya menarik dan relatif baru sehingga Anda dapat memajukan pengetahuan dan mendapatkan kesenangan dari meneliti subjek minat pribadi Anda.
Jelaskan tentang hasil esai Anda; Anda perlu tahu tujuan apa yang ingin Anda capai, mengembangkan konten Anda sesuai dengan skenario yang telah ditentukan.
Teliti subjek untuk mengumpulkan bukti yang andal dan berharga pada subjek.
Menghasilkan garis besar untuk memiliki peta jalan dan tetap pada topik selama seluruh proses penulisan.
Rekam semua sumber yang telah Anda gunakan dalam pembuatan konten dan referensi dengan benar untuk menghindari tuduhan plagiarisme.

Topik esai sumber daya manusia

Pemilihan topik adalah salah satu yang paling meluasnya menghadapi siswa ketika mendekati tugas Esai SDM. Untuk membantu Anda menutupi langkah ini dengan cepat, kami telah merumuskan daftar topik esai sumber daya manusia yang praktis.

Seberapa baik kesempatan kerja yang setara yang disediakan di abad ke-21?
Perencanaan dan retensi SDM: Implikasi untuk pandemi Covid-19.
Essential dari manajemen SDM strategis.
Apakah manajemen SDM tradisional selamat dari pandemi Coronavirus?
Langkah-langkah kunci dari analisis pekerjaan.
Melatih sumber daya manusia dalam kondisi pekerjaan jarak jauh.
Teknik manajemen risiko di bidang SDM.
Pendekatan berbeda untuk menghitung cuti berbayar.
Teknik tempat kerja untuk resolusi konflik interpersonal.
Peran SDM dalam pelestarian keunggulan kompetitif perusahaan di pasar global.
Menentukan perpaduan yang tepat dari hadiah moneter dan non-moneter untuk staf.
Peran ciri-ciri kepribadian dalam komposisi tim.
Agile mendekati HRM.
Teknik dan pendekatan modern untuk manajemen staf internasional.
Pendekatan yang berorientasi pada tujuan untuk produktivitas staf dan peningkatan moral.
Berbagai manifestasi kekerasan di tempat kerja.
Implikasi dari ketentuan konseling psikologis kepada karyawan di tempat kerja.
Kehadiran kesenjangan gender dalam istilah kerja dan bayar.
Berbagai wajah diskriminasi tempat kerja: memeriksa penyebab dan respons terhadap insiden tersebut.
Apa metode yang terbaik untuk mematuhi legislasi peluang kerja yang setara?
Mengelola keragaman di tempat kerja: implikasi abad ke-21.
Pelatihan dan promosi kepemimpinan di antara staf.
Manfaat strategis dari pelatihan kepemimpinan in-house untuk kinerja bisnis.
Akuisisi bakat baru: teknik dan pendekatan inovatif.
Profil karyawan yang ideal untuk UKM.
Pengalaman vs bakat dalam rekrutmen karyawan baru.
Peran SDM dalam mendorong kepatuhan dengan aturan Covid-19.
Kontribusi SDM untuk mematuhi rekomendasi kesehatan dan keselamatan.
Langkah apa yang dapat diambil oleh manajer HR untuk mengidentifikasi, mengelola, dan mencegah kelelahan karyawan?
Strategi SDM diarahkan pada retensi staf jangka panjang.
Kontribusi AI untuk kegiatan dan fungsi SDM.
Apakah onboarding virtual sama efektifnya dengan offline?
Haruskah bisnis membayar pendidikan staf mereka?
Pertimbangan keterampilan lunak vs. keterampilan keras dalam proses rekrutmen.
Pendekatan yang berbeda dengan desain paket kompensasi.

Cara memulai esai sumber daya manusia

Poin terakhir yang ingin kami diskusikan di sini adalah seni memulai esai sumber daya manusia. Sangat penting untuk memberikan esai Anda awal yang baik; Jika tidak, Anda dapat menghabiskan lebih banyak waktu pada komposisinya daripada yang Anda rencanakan pada awalnya, sehingga menyia-nyiakan waktu luang vital atau jam yang sebelumnya Anda alokasikan untuk tugas lain. Berikut adalah prinsip-prinsip Esai Esai yang cepat dan mudah:

Pilih topik yang tepat untuk menyederhanakan proses penulisan.

Itu harus relevan dengan materi kelas Anda, menarik, dan baru ke tingkat tertentu. Perluas pengetahuan Anda yang ada alih-alih mencoba menjelajahi sesuatu yang sama sekali baru untuk Anda.

Meneliti subjek secara luas.

Jangan mulai menulis sebelum Anda yakin bahwa Anda memiliki bahan yang cukup untuk seluruh kertas. Siswa sering terjebak di tengah-tengah esai mereka karena mereka belum melakukan penelitian menyeluruh sejak awal.

Gunakan contoh praktis.

SDM adalah bidang aktivitas manusia yang diterapkan, sehingga Anda tidak pernah dapat menghasilkan kertas berkualitas tinggi tanpa mengacu pada bukti kehidupan nyata.

Juga sangat penting untuk memilih topik esai sumber daya manusia argumentatif, karena mereka pasti memberi Anda lebih banyak ide dan jalan untuk membuktikan sudut pandang Anda dan memeriksa berbagai bukti dari berbagai sudut.

Contoh 1

Kertas "Top Paint Limited - Teoritis vis-A-vis aspek praktis dari faktor SDM" adalah contoh menarik dari studi kasus sumber daya manusia. Makalah ini adalah evaluasi sumber daya manusia (SDM) yang dihadapi oleh Top Paints Limited (TPL). Evaluasi ini melibatkan evaluasi aspek praktis vis-a-vis teoritis dari faktor-faktor SDM.

Manajemen kinerja

Tujuan pengelolaan kinerja karyawan tidak hanya untuk meningkatkan produktivitas. Ini juga untuk memastikan bahwa karyawan menemukan lingkungan kerja mereka (mis. Dalam hal budaya, kebijakan, gaya, sistem komunikasi, dll) dapat ditoleransi (Shore & Strauss, 600). Premis di sini adalah bahwa jika seorang karyawan menemukan lingkungan kerja untuk bertentangan dengan karier dan harapan terkait lainnya, maka penampilannya dipengaruhi sejak awal, dan tidak ada strategi manajemen kinerja yang dapat membantunya. Selain strategi spesifik untuk meningkatkan kinerja tenaga kerja yang ada, alat manajemen kinerja pertama dan paling penting adalah perekrutan dan pemilihan strategis.

Organisasi / perusahaan kontemporer menekankan pada budaya organisasi. Ini telah menyebabkan kebutuhan untuk selain kontrak-kontrak tertulis - kontrak psikologis, I.E. Pemahaman yang tidak tertulis (psikologis) tentang harapan bahwa karyawan dan majikan memiliki satu sama lain, dan bahwa kedua belah pihak akan membalas upaya masing-masing (Bratton & Gold 278) ). Ini adalah bagian dari mengelola perilaku karyawan. Premis di sini adalah bahwa hanya karyawan yang harapannya berada dalam ruang lingkup budaya organisasi dan harapan yang akan memiliki motivasi yang tepat untuk kinerja yang baik.

Apa ini menyiratkan adalah bahwa peran dan tingkat kinerja tidak hanya di tangan karyawan. Bahkan, bagaimana karyawan bekerja terutama tergantung pada apakah struktur dan budaya organisasi, sebagaimana tercermin dalam kepemimpinannya, membantunya (Bratton & Gold 279). Struktur TPL, I.E. Pendekatan tradisional untuk komando dan kontrol adalah hambatan utama bagi kebebasan karyawan, kreativitas, motivasi, dan pada akhirnya, kinerja. Dan sementara organisasi menggunakan penilaian kinerja untuk mengukur kinerja karyawan, pengukuran menjadi aspek utama kinerja, itu tidak dianggap serius. Sebaliknya, itu hanya rutinitas.

Manajemen Hadiah

Hadiah dapat berupa moneter dan non-moneter (misia psikologis, kepuasan tantangan, dll) (Bratton & Gold, 278). Memang, Manajemen Hadiah adalah alat utama untuk memfasilitasi persaingan suara antara karyawan, meningkatkan motivasi karyawan, dan akhirnya meningkatkan kinerja. Oleh karena itu, hadiah, sebagai alat untuk manajemen kinerja, mendorong dan meningkatkan sikap dan perilaku karyawan yang positif dan keuntungan finansial.

TPL telah menetapkan sistem penghargaan untuk karyawannya. Ini terutama melalui pengembangan karir, mis. Promosi, dan kenaikan pembayaran tahunan. Keduanya adalah bentuk penghargaan moneter. Misalnya, promosi dilengkapi dengan kenaikan gaji. Sayangnya, ada dua implikasi utama di sini. Satu, TPL tampaknya tidak mengenali fakta bahwa, karena Bratton dan Emas (279) mengatakannya, Hadiah Keuangan memiliki pengaruh biaya dan profitabilitas keuangan. Dengan kata lain, hajiri pengeluaran rata-rata. Keuntungan TPL telah menurun selama sepuluh tahun sehingga kegagalan baru-baru ini membuat keuntungan atau harus diantisipasi. Namun perusahaan masih menempel dengan sistem penghargaan moneternya, sehingga menambah lebih banyak tekanan pada keuangan yang sudah menurun. Implikasi pertama ini mengarah ke yang lain, I.E. TPL telah mengabaikan metode dan sistem hadiah lainnya. Dengan kata lain, gagal mengenali bahwa hadiah keuangan hanya 'dangkal' dan harus disertai dengan sistem penghargaan lainnya.

Tetapi semua ini sama-sama menimbulkan satu pertanyaan besar: Jika perusahaan telah menurun, maka apa yang telah diberikan kepada karyawannya? Lebih jauh, mengapa organisasi tidak menyadari bahwa imbalannya tidak mengakibatkan alasan mengapa hadiah diberikan? Ini bukan untuk mengatakan bahwa perusahaan tidak boleh menghargai karyawannya. Sebaliknya, itu juga harus mempertimbangkan hadiah non-moneter ,.e. g. Kontrak psikologis melalui mendorong kebebasan dan kreativitas karyawan. Sama halnya, perusahaan harus mengenali bahwa imbalan bukan satu-satunya alat untuk meningkatkan kinerja karyawan. Ini harus bekerja bersama dengan elemen organisasi dan manajemen lainnya. Namun, semua ini tergantung pada HRM.

Pengembangan sumber daya manusia

Ini mengacu pada upaya strategis oleh manajemen sumber daya manusia perusahaan (HRM) (Bratton & Gold 279; Torrington et al 599) untuk mengembangkan tenaga kerja sesuai dengan strategi bisnis utama. Dengan kata lain, ini melibatkan rekrutmen strategis dan pemilihan karyawan yang akan meningkatkan peluang perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasarannya. Langkah pertama menuju pengembangan sumber daya manusia yang strategis, oleh karena itu, adalah untuk mengidentifikasi strategi yang harus dilakukan. Identifikasi strategi tergantung pada studi dan pemahaman yang tepat tentang lingkungan organisasi internal maupun eksternal.

TPL, untuk memulai, tampaknya tidak memiliki strategi utama. Perusahaan mengendalikan seluruh rantai nilai produk-produknya dari awal hingga propinsi dan pengiriman. Mempertimbangkan masalah keuangan perusahaan, harus jelas bahwa kontrol ini luar biasa untuk kapasitasnya. Dengan kata lain, sudah saatnya perusahaan menyerah beberapa kontrolnya ke pihak lain, mis. distribusi ke pedagang besar dan pengecer lainnya. Ini akan membantu memfokuskan tenaga kerjanya pada strategi tertentu. Ini akan memfasilitasi perekrutan dan seleksi strategis perusahaan, dan retensi karyawan.

Bagian dari strategis HRD adalah pelatihan. Jelas bahwa masalah di sini adalah pendekatan yang digunakan. Sementara perusahaan mendorong pelatihan, ini berfokus terutama pada pendekatan teoretis, I.E. Pelatihan ini tidak memperhitungkan interaksi satu lawan satu dengan praktik kerja. Dengan kata lain, karyawan kekurangan pengalaman kerja.

Kesetaraan dan keanekaragaman

Kesetaraan dan keanekaragaman adalah bagian dari HRD strategis. Lingkungan eksternal, tidak seperti lingkungan internal TPL, terbuat dari populasi yang beragam: pria dan wanita, muda dan tua, mampu dan cacat, orang-orang dari berbagai etnis, termasuk kelompok minoritas, dll. Memenangkan keunggulan kompetitif di pasar yang beragam membutuhkan Tempat kerja yang sama beragam (Kirton & Greene, 7). Sayangnya, TPL telah gagal dalam hal ini. Perusahaan memiliki lebih sedikit karyawan dari kelompok minoritas dan perempuan. Sementara beberapa di antaranya berada di tingkat teknis dan manajerial, perusahaan telah menyediakan dan mendorong kemajuan karir mereka. Selanjutnya, seluruh Direksi terdiri dari laki-laki kulit putih, seperti halnya manajer senior lainnya.

Keragaman tidak hanya berarti merekrut orang-orang dari berbagai etnis dan latar belakang budaya, dari berbagai usia dan generasi, gender, dll. Ini harus dimasukkan dan tercermin dalam budaya organisasi, dengan kepemimpinan organisasi yang menonjol dari budaya tersebut (Kirton & Greene, 53).

Contoh # 2.

Kertas "Pengembangan Sumber Daya Manusia di Top Paint Limited" adalah contoh apposite dari studi kasus sumber daya manusia. Masalah yang dihadapi cat teratas Limited dapat diatasi dengan berfokus pada akar penyebab masalah yang dihadapi karyawan individu. Statistik menunjukkan bahwa tenaga kerja perusahaan lumpuh dan ditandai dengan gejala-gejala seperti produktivitas rendah, hubungan kerja yang buruk, dan moral rendah. Penurunan kinerja perusahaan berasal dari masalah yang dihadapi tenaga kerja yang akan menyerukan perubahan kebijakan SDM perusahaan bagi perusahaan untuk mendapatkan kembali kekuatannya. Makalah ini akan merujuk pada teori dan praktik sumber daya manusia untuk membantu mengatasi masalah yang dihadapi perusahaan. Empat bidang kebijakan dan praktik SDM akan dievaluasi: manajemen kinerja, pengembangan sumber daya manusia, dan manajemen hadiah.

Manajemen kinerja

Manajemen kinerja adalah proses yang berkelanjutan di mana suatu organisasi mengidentifikasi, mengukur, dan mengembangkan output atau kinerja individu atau tim dan kemudian membandingkan ini dengan tujuan yang ditetapkan oleh organisasi. Manajemen kinerja muncul dari kompleksitas yang timbul dari dunia bisnis (Mabey, Salaman & Storey, 1999). Beberapa model manajemen kinerja telah diadopsi tetapi tidak ada model yang diterima secara universal. Mabey, Salaman, dan Storey (1999) berpendapat bahwa model manajemen kinerja harus mencakup elemen-elemen ini:

Umpan balik hasil kinerja
Menetapkan tujuan
Amandemen kegiatan dan tujuan
Sistem Hadiah berdasarkan hasil kinerja
Mengukur kinerja

Teori pengaturan tujuan diusulkan oleh Edwin Locke (1968). Menurut teori ini, tujuan individu yang didirikan oleh karyawan melakukan peran penting dalam memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerja (Salaman, Storey & BillsBerry, 2005). Asumsi ini muncul dari kenyataan bahwa karyawan terus memantau tujuan mereka; Kegagalan untuk mencapai tujuan-tujuan ini menyerukan karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka atau menyesuaikan tujuan mereka sehingga menjadi nyata. Akhir hasil pengaturan tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja karyawan.

Menurut teori harapan, karyawan dalam suatu organisasi akan menyesuaikan perilaku mereka berdasarkan kepuasan tujuan yang mereka tetapkan. Dengan demikian, individu akan menyesuaikan perilaku mereka dengan cara yang akan menuntun mereka untuk mencapai tujuan mereka. Karyawan TPL tampaknya tidak memiliki teori-teori ini dalam pikiran karena perusahaan telah menggunakan pendekatan komando dan kontrol kontrol. Dengan demikian, karyawan tidak dapat menunjukkan kemampuan mereka karena mereka bekerja di bawah instruksi dari atasan mereka.

Untuk mengatasi masalah, TPL harus menerapkan sistem manajemen kinerja alih-alih pendekatan perintah dan kontrol. Sistem ini dapat bekerja dengan baik jika karyawan diberikan kesempatan untuk menetapkan tujuan mereka sesuai kebutuhan perusahaan. Karyawan harus diizinkan untuk bekerja secara bebas selama mereka dapat mencapai tujuan-tujuan ini; Ini dapat ditentukan dengan mengukur kinerja (Mabey, Salaman & Storey, 1999). Selanjutnya, sistem manajemen kinerja harus dengan jelas menetapkan hadiah bahwa seorang karyawan dapat didasarkan pada hasil yang diharapkan sebagaimana disebutkan dalam teori harapan; Ini membantu memotivasi karyawan.

Manajemen Hadiah

Ini memerlukan pengembangan, memelihara, dan membangun sistem yang tujuan utamanya adalah untuk menghargai karyawan dalam perusahaan atau bisnis. Sistem ini menyediakan cara yang adil dan adil untuk menghargai nilai-nilai karyawan yang outputnya terhadap organisasi dianggap berharga. Berbagai teori telah dirumuskan di bidang sumber daya manusia untuk mengatasi masalah manajemen hadiah. Contoh teori-teori tersebut adalah teori motivasi yang menyerukan motivasi karyawan agar mereka bermanfaat atau lebih produktif bagi suatu organisasi. Salaman, Storey, dan Billsberry (2005) mempertimbangkan hadiah untuk menjadi moneter atau non-moneter.

Teori Victor Vroom disebut sebagai "Teori Harapan Valence X VRAMI" yang lebih baik membantu memahami hubungan antara hadiah dan motivasi. Menurut Gellman (2009), teori ini memerlukan proses mental yang terlibat dalam pilihan yang dibuat oleh seorang karyawan. Menurut teori ini, ada hubungan langsung antara kecenderungan untuk bertindak dengan cara tertentu dan kekuatan ekspektasi atau penghargaan yang mungkin terjadi sebagai hasil dari ACT (Gellman, 2009). Ketika karyawan diyakinkan bahwa ada penilaian kinerja yang lebih baik, mereka termotivasi untuk meningkatkan kinerja mereka (Salaman, Storey & BillsBerry, 2005). Untuk karyawan untuk termotivasi, teori ini menetapkan tiga kondisi yang harus dipenuhi: upaya tambahan akan menghasilkan kinerja yang lebih baik, pekerjaan yang dilakukan dengan baik harus dikaitkan dengan hadiah seperti pembayaran atau bonus, hadiah yang diberikan harus memuaskan bagi karyawan.

TPL belum mampu mempertahankan karyawannya karena tidak memotivasi karyawan yang bisa tinggal. Untuk mengatasi masalah ini, Perusahaan harus memiliki sistem hadiah melalui bonus setiap kali kinerja ditingkatkan. Sistem pembayaran perusahaan saat ini sangat tidak fleksibel karena gaji meningkat setiap tahun terlepas dari kinerja pribadi atau perusahaan. Dengan sistem pembayaran saat ini, karyawan tidak perlu bekerja lebih keras karena mereka tidak dijamin hadiah. Dengan demikian harus memperkenalkan sistem penghargaan yang fleksibel sehingga dapat memotivasi karyawan dan mempertahankannya alih-alih kehilangan dan merekrut yang baru.

Ekuitas dan keanekaragaman

Keragaman tenaga kerja memerlukan dimasukkannya semua jenis orang dalam kinerja perusahaan. Saat ini, banyak organisasi melihat keanekaragaman sebagai keunggulan kompetitif yang memunculkan keuntungan ekonomi bagi organisasi ketika dimasukkan ke dalam Tujuan Bisnis Strategis (Bratton & Gold, 2003). Di banyak negara, keragaman tenaga kerja disederhanakan dalam kebijakan dan kerangka hukum yang memberikan ketentuan untuk kasus anti-diskriminasi (Thompson, 2003). Menurut Dickens (1999), keragaman adalah beragam identitas budaya dan sosial di antara orang-orang dalam pengaturan pekerjaan bersama. Berbagai atribut budaya dan sosial menentukan keanekaragaman: gender, ras, pendidikan, kepercayaan, agama, usia, kecacatan antara lain. Berbagai pendekatan dapat digunakan dalam mengelola keragaman. Salah satu pendekatan tersebut adalah pendekatan arus utama yang mengacu pada kategorisasi diri dan teori identitas diri. Teori identitas diri memerlukan keanggotaan dan perilaku kelompok. Di sisi lain, teori kategorisasi diri mensyaratkan bagaimana individu stereotip sikap dan perilaku mereka sehingga mereka dapat mengaitkan diri dengan kelompok-kelompok tertentu. Teori-teori ini membantu untuk menghindari konflik kelompok yang mungkin berdampak negatif pada kinerja di tempat kerja (Bratton & Gold, 2003).

TPL gagal mengatasi masalah kesetaraan dan keragaman karena ada beberapa wanita dan orang-orang dari etnis minoritas. Selanjutnya, kelompok karyawan ini tidak berkembang dalam hal promosi bahkan ketika mereka sangat mampu. Untuk TPL untuk maju, ada kebutuhan bagi perusahaan untuk menciptakan peluang yang sama untuk semua karyawan. Kegagalan untuk menciptakan peluang seperti itu bagi orang-orang minoritas, cacat, dan perempuan akan membuat mereka merasa didiskriminasi dan dengan demikian output mereka terpengaruh.

Pengembangan sumber daya manusia

Konsep pengembangan sumber daya manusia dianggap sebagai teori yang bertujuan untuk mengembangkan modal manusia dengan mengembangkan individu dan organisasi untuk meningkatkan kinerja mereka (Wang, 2004). Kapasitas sumber daya manusia dapat dikembangkan melalui pendidikan lebih lanjut. Ini dapat dilakukan melalui pengembangan dan pelatihan karir. Hasil HRD memiliki peningkatan kompetensi yang memastikan bahwa pekerjaan saat ini dan masa depan dilakukan secara efektif (Wang, 2004).

TPL telah melatih stafnya tentang cara melaksanakan fungsi mereka setiap kali peran baru dan teknologi baru diperkenalkan. Dengan demikian diharapkan tingkat kecelakaan di bawah dan kinerja harus ditingkatkan. Namun, ini tidak terjadi karena sebagian besar pelatihan dilakukan di luar lokasi. Untuk menghindari masalah, konsultan TPL harus melatih karyawan di situs untuk meningkatkan efisiensi. Pergeseran paradigma dari off-site ke di tempat dengan demikian akan menghasilkan hasil positif terhadap peningkatan kinerja karena karyawan akan memperoleh pengetahuan praktis yang nyata.

Contoh # 3.

Kertas "Kesulitan manajemen sumber daya manusia yang dialami oleh Paint Limited" adalah contoh dramatis dari studi kasus sumber daya manusia. Top Paints Limited (TPL) telah menghadapi banyak tantangan. Ini telah mengalami penurunan yang stabil dari posisi kuat yang relevan sepuluh tahun yang lalu di mana ia tidak mendapat untung tahun ini untuk pertama kalinya. Seluruh tenaga kerja di TPL telah menciptakan banyak ketidakpuasan, yang telah menyebabkan moral rendah, produktivitas rendah, dan hubungan yang buruk di tempat kerja. Ini juga menghasilkan peningkatan ketidakhadiran, pengaduan produk, dan keluhan layanan. Dengan demikian, ini menunjukkan aktivitas sumber daya manusia yang cacat di TPL dan ada kebutuhan untuk memberikan prioritas pada bidang-bidang berikut untuk menemukan solusi yang langgeng untuk masalah ini di TPL; Manajemen kinerja, manajemen hadiah, pengembangan sumber daya manusia, dan kesetaraan dan keanekaragaman.

Manajemen kinerja

Karyawan di TPL tidak memiliki kesempatan untuk menjadi inisiatif karena manajemen tingkat atas selalu bertindak berdasarkan instruksi. Ini menunjukkan kurangnya kerja sama antara karyawan dan manajemen puncak yang pada gilirannya mengurangi moral mereka dalam bekerja dan pada gilirannya mengurangi produktivitas mereka. Ini menelepon untuk mempekerjakan proses manajemen untuk mengelola individu secara efektif dengan tujuan mencapai tingkat tinggi dalam kinerja organisasi. Ada kebutuhan untuk menutup kesenjangan antara manajemen dan karyawan dengan membangun pemahaman bersama untuk mengembangkan tenaga kerja yang kuat untuk pencapaian tujuan TPL. Ketika karyawan telah mengembangkan sikap negatif antara mereka dan manajemen, individu perlu dipandu untuk merasakan pekerjaan itu memuaskan, memuaskan, dan mampu mengembangkan dengan cara apa pun. Ini dapat didukung oleh penerapan teori pengaturan tujuan untuk menautkan kinerja tugas dengan penetapan tujuan. Karena seluruh perusahaan tampaknya telah kehilangan tujuan utamanya, ada kebutuhan untuk menetapkan tujuan spesifik yang menantang selain umpan balik yang tepat untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik. Ini akan memberi karyawan jalan atau arah untuk mengikuti kebutuhan yang harus dilakukan dan upaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Ini akan dicapai jika karyawan juga diberi peluang untuk menjadi inisiatif. Sumber utama motivasi untuk pekerjaan itu akan menjadi kemauan karyawan untuk secara bebas bekerja menuju pencapaian tujuan. Jika karyawan akan diberikan tujuan yang jelas dan spesifik selain terbuka untuk komentar mereka tentang pekerjaan. Dengan ketentuan tujuan yang menantang dan realistis, karyawan akan memiliki alasan untuk bekerja dan merasa bangga dan penuh kemenangan saat mereka mencapai tujuan. Hal penting lain yang gagal bekerja di TPL adalah penyediaan umpan balik yang tepat tentang kinerja karyawan. Umpan balik akan penting sebagai cara membuat klarifikasi, mengatur kesulitan dalam tujuan, mendapatkan reputasi dengan cara yang keterlibatan karyawan akan mengarah pada kepuasan kerja dan lebih produktif. Di sisi lain, para manajer harus memastikan bahwa mereka harus berinteraksi dan berperilaku dengan cara yang mempromosikan dan memungkinkan hubungan yang lebih baik dalam pekerjaan. Mereka juga harus dapat mengukur diri sesuai dengan output sedemikian rupa sehingga, jika pekerjaan itu menarik, kinerjanya juga harus lebih baik (Armstrong, 1998)

Manajemen Hadiah

Dari studi kasus, jelas bahwa gaji yang diperoleh karyawan datar. Tulang belakang bayaran sangat tidak fleksibel sehingga orang-orang berbakat akhirnya mencari padang rumput yang lebih hijau di perusahaan yang membayar lebih baik sementara yang kurang kompetitif dibiarkan karena kurangnya pilihan lain. Ini mengarah pada produktivitas rendah dan kinerja rendah. Selain itu, tidak ada hadiah jika terjadi peningkatan kinerja. Karena ini, ada kebutuhan untuk proses manajemen hadiah yang akan melibatkan pengembangan dan implementasi strategi dan kebijakan Perusahaan. Ini akan memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuannya serta mempertahankan karyawan kompetitifnya sesuai dengan kebutuhan karyawan melalui peningkatan komitmen dan motivasi mereka. Jika karyawan akan dihargai sesuai dengan nilai mereka dan kontribusi potensial mereka kepada perusahaan, mereka akan merasa nyaman bekerja di perusahaan yang mengakui upaya mereka. Manajemen juga harus mengenali kemampuan masing-masing karyawan dan menetapkan tujuan yang cocok dengan intuitif mereka (Armstrong, 495). Ini dapat didukung oleh struktur atau sistem pita yang luas yang menunjukkan bahwa kemajuan karyawan lebih bergantung pada peningkatan daripada promosi, fleksibilitas sistem, menempatkan keputusan tentang tangan manajer sehingga mereka memiliki lebih banyak tanggung jawab terhadap staf dan akhirnya karyawan meningkatkan insentif mereka dalam mencapai tujuan mereka. Ini berarti bahwa keberhasilan organisasi bergantung pada pengakuan atas upaya masing-masing karyawan melalui imbalan yang kemudian mengarah pada lebih banyak upaya dan profitabilitas (Stredwick, 13).

Pengembangan sumber daya manusia

Meskipun TPL membawa pelatihan stafnya, masih ada keluhan dan kecelakaan karena pengulangan kesalahan. Selain itu, ada permusuhan dan ketidakpercayaan jika seseorang mencoba untuk membawa perubahan atau inisiatif. Dalam hal ini, pengembangan sumber daya manusia sangat penting, karena keberhasilan TPL akan tergantung pada pengelolaan tenaga kerja. Dengan demikian, ada kebutuhan untuk mengembangkan strategi yang akan memastikan peningkatan manufaktur dan mendapatkan keunggulan kompetitif melalui manajemen dan pengembangan karyawan yang tepat untuk menjadi lebih produktif. Ini ditingkatkan melalui pengembangan strategi berdasarkan keputusan yang diinformasikan dan keterlibatan karyawan. Kebutuhan TPL juga untuk mengembangkan kebijakan rekrutmen dan seleksi untuk memastikan pemilihan tenaga kerja yang kompetitif dan beragam (Beardwell, 197).

Ini didukung oleh teori pendekatan klasik, yang memastikan bahwa proses strategi akan melibatkan pemahaman yang komprehensif tentang lingkungan internal dan eksternal, memilih pada pilihan strategis dan implementasi rencana, dan memastikan aliran keputusan arus dari atas memastikan melibatkan keterlibatan semua level. Ini membuat inisiatif karyawan dengan demikian meningkatkan produktivitas dan kinerja (Miller, 148).

Kesetaraan dan keanekaragaman

Ini juga merupakan masalah utama di TPL karena sangat sedikit etnis minoritas dan perempuan dan beberapa yang direkrut kemudian mengundurkan diri. Ini menunjukkan kurangnya kenyamanan bagi kaum minoritas dalam bekerja di lingkungan TPL. Dengan demikian, manajemen perlu memastikan bahwa setiap orang diperlakukan sama maupun mengakui bahwa berbagai kelompok dan individu berbeda. Untuk melakukan ini, perusahaan harus fleksibel dan mengamati keseragaman dalam mengatasi kebutuhan karyawannya untuk mengubah budayanya. Ini ditingkatkan dengan memastikan bahwa lingkungan kerja akan mendukung perempuan dan etnis minoritas dengan benar-benar melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan. Penting juga untuk mempertimbangkan pengembangan kebijakan baru dalam perekrutan yang mempromosikan keragaman dan kesetaraan. Ini didukung oleh pendekatan singkat yang mirip dengan pendekatan liberal di mana advokat untuk penghapusan bias pada jenis kelamin dalam praktik manajemen sumber daya manusia, meningkatkan peluang bagi perempuan dan minoritas di bidang manajemen dan teknis, dan fleksibel dalam syarat dan ketentuan (Siang, 226).

Kesimpulan

Kesulitan yang dialami oleh TPL dapat dikaitkan dengan hubungan kerja yang buruk, kurangnya pengakuan atas upaya yang dilakukan oleh staf, kritik, antara manajemen dan karyawan dan budaya yang buruk dari perusahaan, dan seluruh pengelolaan kegiatan di perusahaan yang telah menyebabkan rendah produktivitas dan kurangnya keuntungan. Masalah-masalah ini ditujukan melalui manajemen kinerja, ekuitas dan keragaman, manajemen hadiah, dan pengembangan sumber daya manusia. Ini akan menghasilkan pemanfaatan sumber daya manusia yang lebih baik, basis pelanggan yang luas, perekrutan tenaga kerja yang lebih luas dan kompetitif, dan citra positif Perusahaan.